你手頭上的資料愈多，也不一定對你的決策就愈有幫助，尤其是在不確定的情形下，更是如此。其實，在決定是否該相信你的直覺之前，重要的是必須先做兩件事。首先，確認手上問題類型。其次，清楚辨別並留意你做決策的背景情境。

一些高階主管很自豪擁有很強的直覺，經過多年經驗的磨練，直覺可以引領他們做決策。另一些高階主管則對仰賴直覺做重大選擇感到矛盾，擔心他們的直覺反應先天上會有偏差或情緒化。後者無疑是回應了我們經常收到的一種建議，那就是應該運用正式的資料與分析來「節制」我們的直覺。那麼何者正確？領導人是否該依據直覺做決策？

我最近的研究顯示直覺其實很有用，特別在高度不確定的情形下，此時即使更進一步蒐集資料與分析，也不會影響你的決定。我在過去八年中進行了數項探索高風險決策的研究，例如外科醫師進行生死攸關的急診室決策，或早期投資人決定如何分配數百萬美元的新創資本；結果我發現，直覺的作用往往是要啟發領導人做出決斷，特別是決策很冒險的時候。面臨資訊超載、風險和不確定性不斷提高，以及要做出正確決策的迫切壓力，經常會出現讓人疲於應付的證據，使我們延遲決策。我們延後抉擇，而不是做出決定。相信直覺，讓領導人有往前邁進的自由。

例如，在超過四項不同的研究中，我觀察數百位天使投資人與創投家思考資本分配決策，追蹤他們在多大程度上仰賴經濟、財務等「硬」資料，以及在多大程度上仰賴訊號與微妙線索，這兩者是以直覺和「未經編碼」的資訊為基礎。根據財報與市場數據之類客觀、量化的資料，幾乎所有這些新創企業都會被視為有風險的投資，應該避免。然而，投資人常常還是憑「直覺」參與了投資。

這幾年來，我追蹤了他們當時考慮投資的九十家公司，因而能在數年後知道，投資人的直覺是否能預測哪些公司最為成功。我從這項研究與其他研究得知，那些根據直覺做出較成功決策的人，做了以下這些事：

 體認到他們的直覺並非單獨的另外一項資訊，而是運用了現有的客觀與主觀資訊。

 了解直覺並非快速、衝動與情緒化的；它其實是某種更微妙、經歷了更長期培養、根據經驗而產生的感覺。

 致力持續培養直覺，做法是注意他們領域中的典範、原型、模式與模型，並將他們所學到的知識連結到未來的決策。

在決定是否該相信自己的直覺之前，重要的是必須先做兩件事。

首先，確認手上問題的類型。你面臨的是什麼類別的決策？「不可知」的程度為何？保留你的直覺用於超出例行工作範圍的決策，面臨這種決策時，計算可能性或風險不僅不實際，也不可行。例如，出售某項事業的決策。你可能會檢視模型、數字和預測，但仍有極大的不確定性與很多不可知的因素。或者，想想推出新產品的決策。你可能會研究潛在市場與競爭對手的產品，但你的分析無法保證人們會購買你的產品。做這種決策時，領導人在看過分析之後，可能會仰賴直覺來做最後決斷，因為他們深知永遠不會有足夠的資訊，可讓他們做出完全基於資料的決策。

如果能夠取得並運用資料和分析，就仰賴它們。如果你有足夠的信心能計算出可能性，就別運用直覺。

第二，清楚辨別並留意你做決策的背景情境。如果你工作的環境中，已發展並驗證了成功的心智模式與架構，而且已能複製到新的背景情境中，那就專注在方法與執行上。另一方面，如果你想要做出不尋常、獨特、「璞玉」類型的決策，好讓你從其他做出類似決策的人之中脫穎而出（例如嘗試預測下一個新創獨角獸公司），那麼直覺能幫得上忙。

一旦決定要憑直覺做出高風險、高影響力的決策，就別試著向他人解釋或合理化你是如何達成這個結論的。如果將邏輯與資料應用到直覺上，你就更可能延遲決定，或做出更糟的決定。

請記得，有些事情是無法量化的，而且有時你會運用直覺來做某些事情，而非讓數據告訴你該怎麼做。在這種情形下，直覺能幫助你做出大膽的決定。

（游樂融譯）