賈伯斯是傳奇領導人，他既固執又難相處的脾氣，同樣廣為人知。賈伯斯的成功，有一大部分歸功於，身邊環繞著知道如何說服他的人。這些人，擁有什麼與眾不同的說服技巧？

史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）的傳奇性，在於以無比強大的信念，改變了我們的生活方式。大家都說，他能有這樣偉大的成就，關鍵是能夠扭轉世界朝他的願景前進。實際情況是，蘋果公司的成就，有很大一部分是因為賈伯斯的核心團隊，不斷督促他重新思考自己的立場。如果賈伯斯沒有在自己身邊安排懂得如何勸他改變主意的人，他也許無法改變世界。

有很多年的時間，賈伯斯都堅持不想做手機。他的團隊終於說服他重新考慮之後，他禁止開放外部應用程式；團隊又花了一年，才說服他放棄這個立場。短短九個月內，App Store的下載量高達十億次；十年後，iPhone創造了一兆美元以上的營收。

幾乎每位領導人都會研究賈伯斯的才幹，但令人驚訝的是，很少有人去研究，那些有辦法影響賈伯斯的人有什麼才幹。我身為組織心理學家，曾花一些時間，跟許多曾成功促使賈伯斯重新思考的人打交道，並且分析他們所用技巧背後的心理學。壞消息是，很多領導人對自己太有信心，因而否決了別人提出的有用意見和想法，而且拒絕放棄自己的差勁想法。好消息是，即使面對的是最過度自信、最固執、最自戀、最難相處的人，還是有可能讓他敞開心胸。

有愈來愈多證據顯示，人格特質並非一成不變，有時會隨情況而改變。想一想，強勢的經理，偶爾也會順從；好勝的同事，有時變得很願意合作；做事總是拖延的人，也有提前完成計畫的時候。每位領導人都有自己的「假如……就會」特性：他們有一種行為模式，對某些情境會以特定方式反應。強勢的經理假如跟上司互動……就會顯得特別順從。好勝的同事假如跟重要客戶打交道……就會轉換到合作模式。喜歡拖延的人假如面臨重大的截止期限……就會充滿行動力。

電腦程式碼就是一串「假如……就會」指令。人類的情況則更加雜亂無章得多，但我們也有一些「假如……就會」的可預測反應。就連最死板的人，有時也會變通；即使是最開明的人，也有不聽人勸的時候。所以，你如果想跟貌似不講理的人說理，可以留意觀察他或類似的人，在什麼情況下會改變主意。下面有一些方法，可以協助你讓自以為什麼都懂的人發現，還是有可以學習的事物，讓固執的同事轉彎，讓自戀的人放下身段，或讓難相處的上司同意你的看法。

要求自以為是的人解釋事情如何行得通

要改變一個人的看法，第一道障礙就是自大。我們都曾遇到過度自信的領導人：這種人不曉得自己不知道什麼。如果你直接點出他們的無知，他們可能會變得防衛心過重。比較好的做法，是讓他們發現自己的認知盲點。

在一系列實驗中，心理學家請耶魯大學的學生，給自己對日常事物運作原理的知識評分，例如電視機和抽水馬桶。學生們信心滿滿，覺得自己懂得很多，直到被要求用文字逐步說明那些原理。他們吃力地闡述電視機如何傳輸畫面、馬桶如何沖水，那時他們的過度自信逐漸消退。他們突然發現，自己所知不多。

設法解釋某件複雜事物的過程，有可能令人發現自己的不足，即使是像賈伯斯這樣的人，也不例外。

幾年前，我認識了康寧公司（Corning）執行長魏文德（Wendell Weeks），iPhone螢幕用的玻璃是康寧製造的。這段合作關係的開始，是因為賈伯斯受不了iPhone原型的塑膠表面常會有刮痕，於是找上魏文德。賈伯斯想用堅固的玻璃來覆蓋顯示螢幕，但蘋果團隊試用了康寧的幾種玻璃，發現都太易碎。魏文德向賈伯斯說明，他可以想到三種方法，來開發更好的玻璃。他說：「我還不確定會不會幫你做這種玻璃，但我很樂意向你團隊中有足夠技術知識的人，做完整說明。」賈伯斯回答：「我的技術知識就很夠了！」

魏文德飛到蘋果公司總部庫帕提諾（Cupertino）後，賈伯斯想告訴他怎麼製作自己心目中的玻璃。魏文德沒有跟賈伯斯爭辯，任由他說明自認可行的方法，可以怎麼解決問題。賈伯斯開始說明之後，兩人逐漸發現，他並不完全了解如何設計不易碎的玻璃。這就是魏文德需要的缺口。他走到白板前，向賈伯斯說：「我來教你一點相關科學吧。這樣我們才能好好討論。」賈伯斯同意了，魏文德在白板上畫出玻璃的結構，加上分子構造，以及鈉離子和鉀離子的交換。最後，他們決定按照魏文德建議的方式來做。iPhone上市當天，魏文德收到賈伯斯的訊息，如今裱起來掛在他的辦公室，上面寫著：「沒有你，我們絕對做不到。」

讓固執的人掌握主導權

改變別人意見的第二道障礙是固執。倔強的人喜歡堅守原則，確定的事就不想改變，認為這是美德。他們一旦打定主意，心意就像刻進石頭裡那樣堅定。但你如果交給他們一把鑿子，他們的想法就比較容易被改造。

在一項經典的實驗中，心理學家以學生為對象，調查他們對掌控權的信念：他們認為自己的成功或失敗，主要是由努力和選擇等內在力量決定，還是由運氣和命運等外在力量主導？固執的人通常相信內在控制的力量：他們認為意志可以決定結果。接下來，那些學生要評估一項對他們所就讀大學評分制度的改革建議。其中，三分之一的學生會讀到溫和遊說的論點，指出建議的新評分制度已被其他學校廣為採納，看來是迄今最好的評分制度之一。另外三分之一的學生，讀到較強力遊說的論點，強調這個制度實在太好了，請學生務必給予高評價。最後三分之一的學生沒有讀到遊說的說法。然後，全部學生以一（非常差）到十（非常好）給新制度評分。

那些學生的反應，取決於他們對掌控權的信念。在相信外在控制力量的學生中，溫和及強力的遊說都使學生對新制度反應熱烈。面對外部影響，他們並不排斥改變自己的想法。相信內在控制力量的學生則不為溫和遊說所動，而強力遊說更適得其反。換句話說，如果有人很努力想改變他們的想法，他們就會像橡皮筋一樣反彈。

這個問題的解決辦法，來自一項針對好萊塢編劇的研究。那些從一開始就向電影公司主管提出完整概念的編劇，構想通常很難獲得青睞。相較之下，成功的編劇了解，好萊塢主管喜歡決定故事的發展，因此把提案當作一場接球遊戲，先丟出一個想法，讓主管接過去增刪調整，再丟回來給他們。

不久前，有人介紹我認識曾在蘋果公司擔任工程師的麥可．貝爾（Mike Bell），他懂得如何跟賈伯斯玩接球遊戲。1990年代末的某一天，貝爾正在用蘋果電腦聽音樂，想到要在屋子裡走動，得把電腦帶來帶去，就覺得很煩。他向賈伯斯建議，發明一種單獨的盒子來串流傳輸線上音樂，賈伯斯嗤之以鼻。貝爾建議讓這種盒子也能串流傳送線上影片，賈伯斯反擊說：「去他X的誰會想從網路串流影片啊？」

貝爾告訴我，賈伯斯評估別人的構想時，反應通常是打回票，以確保他的掌控權。但如果提出構想的是他自己，他就比較能敞開心胸，考慮各種不同的做法。貝爾學會找時機種下新概念的種子，希望能引起賈伯斯的興趣，給種子灑下一點陽光。

研究顯示，提問題比給答案更能讓人們卸下心防。你不是在告訴上司該怎麼想或怎麼做，而是讓上司有機會對你們的談話有些掌控權，並邀請上司說出看法。提出類似「如果……會如何？」或「我們可不可以……」等問題，可以引發大家對各種可能性的好奇心，進而激發創意。

有一天，貝爾不經意地提到，沒有人會在每個房間都裝一部蘋果電腦，所以在別的裝置上串流傳輸影音，將會是一筆大生意。接著，他沒有強力推銷自己的論點，而是問：「如果我們發明一種可以播放內容的盒子，會如何？」賈伯斯仍有疑慮，但隨著他開始想像各種可能性，於是漸漸對這個主意掌握了一些主導權，最後他同意貝爾的提議。「他開始和我辯論，並且提議我曾向他推薦過的專案，那時我就知道自己成功了。」貝爾回憶道：「到最後，反而是他叫別人不要阻擋我。」那項專案奠定了蘋果電視（Apple TV）的基礎。

找對方法讚美自戀的人

自戀是改變別人想法的第三道阻礙。自戀的領導人優越感很強，認為自己很特別，而且很難虛心接受別人指出他們的錯誤。但只要謹慎措詞，你還是可以誘導他們承認自己有缺點或犯了錯。

我們常說，霸道或自戀的人，自尊感受很低。但研究結果顯示並非如此：實際上，自戀的人自尊感很高，但很不穩定。他們渴望社會地位和別人的認可，一旦脆弱的自我受到威脅，也就是被侮辱、拒絕或覺得丟臉的時候，就會充滿敵意。若要緩和自戀的人把不同意見當做批評、本能地一概拒絕的傾向，你可以訴諸他們想要被欽佩的渴望。的確，不管是在美國還是中國，研究都顯示，自戀的領導人有能力展現謙虛的態度：他們可以一方面自認才華出眾，同時也承認自己不完美。若要輕輕引導他們到這個方向，你可以明確表達對他們的尊敬。

1997年，賈伯斯回任蘋果公司執行長後不久，在一場蘋果全球開發者大會上談論一套新技術。演講結束後的提問時間，一位觀眾毫不客氣地批評那套軟體和賈伯斯本人。他說：「很遺憾，好幾次你在談這套軟體的時候，顯然根本不知道自己在說什麼。」（哎喲！）

你也許以為賈伯斯會反擊，為自己辯護，甚至可能把那人趕出去。他沒有這樣做，反而很謙虛地說：「推動變革最困難的一件事，就是像這位先生這樣的人，有些地方說得並沒有錯。」他大聲接著說：「我願意承認人生中有很多事情，我根本不知道自己在說什麼。這點我要向大家道歉……我們會把錯誤找出來，一一修改好。」說完，全場歡聲雷動。

為什麼那位觀眾讓賈伯斯心平氣和地接受批評？因為他先用讚美來做開場白：「賈伯斯先生，你是個很聰明、很有影響力的人。」在觀眾的笑聲中，賈伯斯回應：「（重點）要來了。」

這個事件顯示，一點點的讚美，就可以成為化解自戀人士不安全感的良藥。不過，並不是只要表示尊敬就會奏效，如果在批評前後都提出讚美，對事情不會有幫助。這種夾心式的回饋意見三明治，看起來美味，吃起來卻不怎麼樣。我們通常比較容易記得開頭和結尾，中間的內容較難留下印象，而自戀的人，特別有可能完全忽略批評。

關鍵在於，讚美的領域必須有別於你希望對方改變的領域。你如果想讓自戀的領導人重新考慮一個差勁的選擇，就不該說你欣賞他的決策技能，稱讚他的創意會比較好。每個人都有多種特質，當我們對自己的某項長處有信心，就會比較樂於接受其他方面的缺點。心理學家發現，自戀的人在被人提醒他們很有運動細胞，或是很風趣之後，往往變得不那麼爭強好勝，也比較不自私。

蘋果開發者大會上的那位觀眾，似乎直覺地知道，自戀的賈伯斯有「假如……就會」特性。他先讚揚賈伯斯的聰明和重要性，讓賈伯斯坦然承認自己對電腦軟體並非什麼都懂。

懂得和好爭辯的人意見不合

說服別人的最後一道阻礙就是不尋求認同、難相處（disagreeableness）的人格特質，這種特質通常表現為好爭辯。有這種人格特質的人，決心要擊垮所有競爭者，而你如果建議他們重新評估自己的策略，這就會是你的下場。然而，如果你能勇敢地堅持立場，不放棄、不退縮，有時反而能占上風。

這種人格特質的人，遇到衝突就精神煥發，他們未必希望你馬上順從他們的意思，反而很想要和你一較高下。有一些研究人員探討，企業執行長如何決定提名哪些高階主管擔任其他公司董事，結果發現那些習慣在贊同上司的決定之前先爭論一番的人，更容易獲得青睞。這顯示他們不是唯唯諾諾的人，會為了自己的想法據理力爭，也願意改變自己的想法。在1980年代，蘋果公司Mac電腦團隊的領導人，每年頒獎給一位斗膽挑戰賈伯斯的員工。後來，每位得獎人都被賈伯斯擢升為公司重要事業部的負責人。

最近有一項研究，分析一支醫療團隊裡由基層員工建議的構想，其中絕大部分構想起初都遭到高層反對。有24％的構想最後得以實施，原因是主張這些想法的人，調整改進自己的說詞，並且一再提出，而且承認並處理弱點，提出證據說明概念可行，並爭取其他人支持。

當蘋果公司的工程師提出製造手機的想法，賈伯斯列了一長串行不通的原因。其中一個原因是：智慧型手機是那種會用口袋護套的怪胎才會用的東西。蘋果工程師先是同意，然後反問賈伯斯：如果蘋果公司要做手機，會設計得多漂亮、多高雅？工程師們也訴諸賈伯斯心中與微軟競爭的能量：微軟終究會出Windows手機吧？賈伯斯的興趣被勾起來，但還是沒有被說服。iPod發明者、也參與發明iPhone的托尼．法戴爾（Tony Fadell）告訴我：「大家必須以團隊的方式一起努力，不只開一次會，很可能要花好幾個星期，才能讓他改變想法，或從另一個角度看事情。」以iPhone來說，這種來回辯論持續了好幾個月。法戴爾和他的工程師，暗中打造最早的iPhone原型，向賈伯斯示範如何操作，並不斷改良設計，藉以逐漸化解反對意見。

最後，剩下一個主要反對意見：電信業者控制了網路，會脅迫蘋果生產劣等的產品。工程師團隊再一次訴諸賈伯斯不尋求認同的特質：他可能讓電信業者按照他的方式進行嗎？法戴爾說：「假如我們能做出一款夠強大的裝置，他就可以讓電信業者同意所有條件，消除所有這些障礙。」賈伯斯看到這個可能性，於是同意這個想法，最終贏得那一仗。前Palm執行長暨Handspring共同創辦人唐娜．杜賓斯基（Donna Dubinsky）告訴我：「賈伯斯徹底改變了和電信業者的關係，我一直覺得這是他最大的成就。」

勇於改變他人的想法

賈伯斯曾主導推出一些技術上令人驚豔，但銷售慘敗的產品，在1985年被迫離開自己創辦的公司。他在2005年曾這麼說：「這劑藥很苦，但我想病人很需要它。」他領悟到，無論自己的願景有多強大，有時還是必須重新思考自己堅信不移的事情。他重返蘋果公司擔任執行長時，不僅帶著新培養的開放態度，也有更大的決心要聘請不怕挑戰他的員工，幫助他克服自己最糟的直覺。這奠定蘋果公司重新崛起的基礎。

組織需要像賈伯斯這樣能力強、有願景的高階主管。但組織也需要有像法戴爾和貝爾這樣的員工、像魏文德這樣的供應商，以及像蘋果開發者大會上站出來抱怨的觀眾這種利害關係人；這些人懂得如何有效地對抗過度自信、固執、自戀或不尋求認同的上司和同事。在這個變動不定的世界裡，成功不僅取決於認知能力，還取決於認知的彈性。當領導人缺乏質疑自身信念的智慧，追隨者就必須有勇氣去說服他們改變想法。

（張靖之譯自“Persuading the Unpersuadable” HBR, March - April 2021）